Philip, du bist Jubilar. Am 01. April 2023 bist du genau ein Jahr bei KRONGAARD. Wie würdest du das in einem Wort zusammenfassen?
Auch wenn es ein bisschen kitschig klingt: Freude. Ich hatte jederzeit Spaß an der Sache.
Freude. Was war diesbezüglich der einprägsamste Moment in den vergangenen zwölf Monaten?
Es gab nicht die eine Situation, in der ich die Freude speziell fühlte. Ich spüre sie immer, wenn echte Begegnungen zustande kommen. Egal ob beim After Work in Hamburg, beim Besuch in den Niederlassungen oder beim Quartalsmeeting mit dem Management. Ich denke danach jedes Mal: Wow, mit dieser Truppe lässt sich noch ganz viel bewegen. Mit dieser Truppe will ich arbeiten.
Wie oft erlebst du überhaupt Begegnungen? Immerhin wollen vielerorts die Mitarbeitenden nur gelegentlich ins Büro kommen.
Mindestens zweimal im Jahr will ich in jeder unserer sechs Niederlassungen sein. Dazu kommen die Jahresfeiern im Sommer und Winter. Und völlig losgelöst davon: Eigentlich jedes Mal, wenn ich in Hamburg im Headquarter bin und dort mit den Kolleginnen und Kollegen zusammenkomme.
Was begreifst du als deine Kernaufgabe in der Geschäftsführung bei KRONGAARD?
Mit den Teams in meiner direkten Verantwortung muss ich zuallererst die Basics für KRONGAARD bereitstellen und unnötige Risiken vermeiden. Wenn das getan ist, und das ist bei KRONGAARD aufgrund von sehr kompetenten Mitarbeitenden zum Glück so, kann man von der Pflicht zur Kür schreiten.
Und in dieser Kür möchte ich, dass unsere herausragenden Mitarbeitenden ihre Arbeit unter den besten Bedingungen erledigen können. Dass sie den Rahmen vorfinden, der hochqualitative Beratung ermöglicht.
„Die Nachfrage nach unserer Beratung ist hoch und stabil.“
In diesem Jahr gab es viele Herausforderungen. Besonders die steigenden Energiepreise waren und sind für die Wirtschaft eine einschneidende Erfahrung. Wie bewertest du das krisengeschüttelte Jahr für KRONGAARD?
Klar, den Preisanstieg merken auch wir in unseren Kosten. Aber im Vergleich zum produzierenden Gewerbe ist das bei uns ein kleineres Problem. Es war eher die gewisse Unsicherheit am Markt, die wir spüren mussten. Allerdings war auch das eine überschaubare Phase. Die Nachfrage nach unserer Beratung ist hoch und stabil. Wir haben durch die Krise erneut feststellen dürfen, dass unser Geschäftsmodell extrem resilient ist.
Welches Thema würdest du als besonders herausfordernd beschreiben?
Durch den Neustart nach Covid und dem Wunsch der Mitarbeitenden nach Homeoffice mussten wir als Unternehmen eine neue Balance im Miteinander finden.
Warum ist dieses Gleichgewicht wichtig?
Unsere Kolleginnen und Kollegen sollen mit maximaler Flexibilität und Selbstbestimmung arbeiten. Andererseits lebt eine Organisation wie KRONGAARD von der Bindung zwischen den Menschen. Von einer Kultur, die man gemeinsam pflegt. Für ein Lernen voneinander. Dafür sind echte Begegnungen entscheidend. Wir in der Geschäftsführung mussten Wege finden, damit diese Zusammentreffen ohne Zwang entstehen können.
Deshalb nicht die eine Weihnachtsparty, sondern zusätzliche Veranstaltungen?
Diese Events alleine lösen die Aufgabe nicht, sind aber trotzdem mehr als ein Goodie für das Team. Bei diesen Veranstaltungen laden sich alle mit Energie und Spirit auf. Man sieht die Leute persönlich, man erlebt Momente abseits des täglichen Geschäfts. Man versteht, wie viele Teammitglieder in ganz Deutschland wirklich an einem Thema arbeiten. Diese gemeinsamen Erlebnisse stiften Sinn.
Einige Unternehmen haben das Homeoffice abgeschafft oder eingeschränkt und sich damit in die Nesseln gesetzt. Zum Beispiel im Silicon Valley.
Wir haben darüber diskutiert, dann aber beschlossen, dass wir unseren Mitarbeitenden und ihren Teams die Entscheidung, wie wir diese Balance handhaben wollen, absolut zutrauen. Solange die Units zeigen, dass sie mit diesem Vertrauensvorschuss verantwortlich umgehen, sind zentrale Ansagen kontraproduktiv.
Warum ist der Faktor „Team“ beim Balancefinden so wichtig?
Die Aufgaben sind von Team zu Team sehr unterschiedlich. Es gibt Bereiche, in denen es Begegnung vielleicht etwas seltener braucht als in anderen. In der Finance ist der tägliche Austausch Face-to-Face manchmal weniger wichtig als im Sales-Bereich, wo der gemeinsame Flow unfassbar motivieren kann.
Gibt es dennoch so etwas wie eine grundsätzliche Präsenzregel?
Ja, beim Onboarding. In der Probezeit möchten wir, dass die neuen Kolleginnen und Kollegen regelmäßig im Büro arbeiten.
„Deshalb ist es wichtig, dass nicht nur neue Kolleginnen und Kollegen präsent sind, sondern auch die Führungskräfte, die sie fördern und fordern.“
Warum?
Weil es vor allem den Neuen im Team guttut. Wir haben oft genug gesehen, wie schnell Menschen wachsen und einem Unternehmen vertrauen, wenn sie im Office die nötige Orientierung finden. Sie hören, wie die anderen Kundengespräche führen. Sie können ohne Hemmschwelle Fragen stellen. Deshalb ist es wichtig, dass nicht nur neue Kolleginnen und Kollegen präsent sind, sondern auch die Führungskräfte, die sie fördern und fordern.
Momentan hadern viele Unternehmen mit dem Thema Begegnung und Büro. Dein Tipp?
Offen kommunizieren, warum ein Unternehmen diesen Austausch nicht aufgeben möchte. Wir plädieren für gemeinsame Nähe im Office, weil wir Kommunikation untereinander, also etwas Positives wollen. Wir möchten nicht verbieten, sondern ermöglichen. Wenn Mitarbeitende verstehen und fühlen, worum es geht, erkennen Sie den Mehrwert für sich selbst.
In einem Jahr durftest und musstest du viele Entscheidungen treffen: Welche war die schwierigste?
Es war keine Entscheidung, die für sich stand, eher eine komplexe Phase direkt nach meinem Start bei KRONGAARD.
Was war passiert?
Wir profitierten lange vom Schwung des Jahres 2021. Projekte, die während Corona gestoppt oder geschoben wurden, mussten Unternehmen wieder aufholen. Wir ritten auf einer fantastischen Erfolgswelle, hatten teilweise das Gefühl, es läuft von alleine. Doch der Rückenwind flaute irgendwann ab. Das zu spüren, im Detail zu verstehen, war auch ein Prozess, der etwas zu lange gedauert hat. Erst wenn ein Problem als solches begriffen wird, können wir Gegenmaßnahmen einleiten.
Was war die Reaktion von KRONGAARD auf diese herausfordernde Situation?
Um es grob zusammenzufassen: Investments in die Kultur. Bei uns erarbeiten Menschen die Erfolge. Diese Köpfe müssen wir weiterentwickeln und unsere Führungskräfte noch stärker dabei unterstützen.
Performance. Erfolg macht zufrieden und motiviert zu mehr Erfolg. Gleichzeitig muss man für diese Ergebnisse im Vertrieb ein klein wenig mehr tun als vor zwei Jahren. Das zu vermitteln ist unsere Aufgabe.
Das Finden eines Mittelweges. Wie können wir Volumen aufbauen und trotzdem die Qualität halten? Für uns ist das entscheidend: KRONGAARD steht für eine hohe Beratungsqualität. Sie ist eines unserer Differenzierungsmerkmale. Und gleichzeitig wollen wir weiter wachsen, um noch mehr Kunden und Kundinnen mit unserer Dienstleistung zu helfen und unseren Mitarbeitenden noch mehr Perspektiven zu bieten.
Im vergangenen Interview stellten wir dich als Mann der Zahlen vor. Wie wichtig sind sie für die Bewertung von Performance und Qualität?
Zahlen helfen, wenn man etwas auf den Punkt bringen möchte. Sie lassen sich auch nicht schön reden, wenn sie nicht passen. Allerdings reicht es nicht aus, nur Ziffern zu lesen. Dann könnten auch Roboter meinen Job erledigen. Nur wenn ich weiß, warum die Zahlen sind, wie sie sind, kann ich die richtigen Maßnahmen ableiten.
Was macht das Talent Akquisition-Team besonders gut?
Wir haben festgestellt, wie effektiv es ist, wenn unsere Mitarbeitenden potenzielle Neuzugänge empfehlen und uns zugleich als Arbeitgeber in ihrem Umfeld platzieren. Wir hatten sogar schon Empfehlungen der eigenen Geschwister, was uns sehr freut. Nicht nur, dass wir Talente gewinnen konnten. Dass man uns in der eigenen Familie empfiehlt, zeigt, dass wir als Organisation einiges richtig machen. Ein weiterer positiver Nebeneffekt: Dadurch, dass unsere Mitarbeitenden die Menschen, die sie anwerben, sehr gut kennen, ist der Cultural Fit oft rasch vorhanden.
Wie fördert ihr diese sogenannten Referrals?
Wir incentivieren mit Boni, aber wichtiger ist die Kultur, die dahinter steckt. Wir haben festgestellt, dass es eine gewisse Hemmschwelle im Team gab. Unsere Kolleginnen und Kollegen fürchteten, dass es auf sie zurückfällt, wenn es mit einem – von ihnen – empfohlenen Mitarbeitenden nicht funktioniert. Diese Bedenken konnten wir zerstreuen. KRONGAARD trägt die Verantwortung, niemand anderes. Diese Kultur, dass alle Vorschläge willkommen sind, ist wichtiger als die belohnende Karotte, mit der man Leuten vor der Nase wedelt.
Das Wort Kultur fällt oft. Wie möchtet ihr sie bei KRONGAARD bewahren und stärken?
Das geschieht auf zwei Ebenen. Auch wenn es komisch klingt: Wir müssen das, was gut klappt, wiederholen. Denn neue Mitarbeitende haben diese positiven Erfahrungen noch nicht gesammelt. Das heißt: Wir setzen nicht zwangsweise auf Neuerungen. Und zugleich müssen wir manche Prozesse umstellen. Wir sind keine 120 Mitarbeitenden mehr, sondern 180. Dadurch, dass wir als Geschäftsführer nicht jedes Gespräch führen können, braucht es starke Führungskräfte, denen wir vertrauen. Und die nicht nur sich und ihre Themen entwickeln, sondern auch die Menschen im Team.
„Menschen, die sich entwickeln wollen und sollen, brauchen Sicherheit.“
Was macht eine gute Führungskraft bei KRONGAARD aus?
Das ist eine schwierige Frage, weil mir wichtig ist, dass Menschen unterschiedlich sind. Es wäre schlimm, wenn alle den gleichen Charakter hätten. Aber es gibt schon gemeinsame Werte, wie beispielsweise Ambitionen und das Schaffen einer positiven Fehlerkultur. Menschen, die sich entwickeln wollen und sollen, brauchen Sicherheit. Dazu gehört, dass Fehler passieren dürfen, dass man über sie sprechen und aus ihnen lernen kann. Das muss eine Führungskraft bei KRONGAARD moderieren können.
Welche weiteren Aufgaben sind für KRONGAARD in den kommenden Wochen und Monaten besonders wichtig?
Wir wollen unsere Performance am Markt verbessern und noch mehr Potenziale ausschöpfen. Dafür müssen wir die Komfortzone verlassen. Dinge, die gut laufen, beibehalten und verstärken, aber auch Neues ausprobieren.
Wie mischst du mit?
Ich möchte Sicherheit schaffen und vermitteln. Nur wer sich gut aufgehoben fühlt, kann hervorragende Leistungen bringen und sich Neues zutrauen. Ich sehe mich als Ermöglicher, der bei den Herausforderungen hilft. Der Probleme erkennt, Konflikte löst oder Ressourcen findet.
Wir sind mit der Frage nach einem Wort eingestiegen, mit einer Zahl hören wir auf. Welche ist dir besonders wichtig?
Das ist schwierig, weil eine allein nicht ausreicht, um die Komplexität unseres Business deutlich zu machen. Ich möchte lieber eine Zahl nennen, die mir momentan fehlt: Wie zufrieden und ambitioniert sind unsere Mitarbeitenden wirklich? Das ist das alles Entscheidende. Sind die Menschen glücklich und engagiert, zeigt sich das in den Bilanzen. Die Motivation der Mitarbeitenden ist daher ein essenzieller Wert. Und daher wollen wir diesen zeitnah sichtbarer machen.
